《长城》制片人反思：中国电影要不要去拍爆米花电影？

张昭：中国导演未来如果想要去适应好莱坞爆米花电影全球化的逻辑，《长城》其实提供了一个案例，因为传统好莱坞爆米花电影体系是有很多问题的。 文/庞宏波 中国电影出海。 在整个中国电影产业的链条上，“出海”是最困难的目标。虽然中国电影市场票房规模已经位居全球第二，但在“出海”这个问题上实际上依然没有太大的进步。 关于中国电影如何融入全球市场，这不仅仅是产业内部的一个期待，实际上这关系着整个中国电影产业未来能否再次爆发式增长。在过去几年的时间里，《长城》算是一个非常典型的案例。在全球票房上的成败教训以及中美两个产业体系的直接碰撞，实际上依然值得重新复盘。 当初，张艺谋之所以接受执导《长城》关键在于经纪人的一句话。“导演，你有没有想过一部中国的电影，在全球150个国家同时上映会是什么样？”出于这种市场兴奋，张艺谋最终入局。 但最终，关于《长城》的市场困局同样带来了一个非常值得关注的问题。《长城》全球一共3.27亿美金票房，中国差不多1.7亿，超出了一半。一带一路国家加起来占到将近了70%，另外30%收入来自于主流欧美市场，但环球影业发行这部影片在欧美市场的直接营销成本将近9000万美金，这样的区域市场投入产出比其实再度把中国电影出海拉回到了重新考量的起点。 从资本的角度看问题，实际上也就看出了中国电影出海的本质。从商业的本质来说，之前一方面中国影视公司财务投资出海的逻辑没办法解决内容的问题，而另一方面中国电影全球化之前却也是从一个内容逻辑出发的。 但《长城》的全球区域市场投入产出比，实际上给中国电影产业提供了一个非常好的关于目标市场的思考方向。就是借助一带一路的战略，是否应该将中国电影出海的问题变成如何打造一个共同体的概念。目标市场，成为了中国电影融入全球市场的新命题。 01 回看《长城》，为什么说张艺谋给Netflix拍电影更容易一些？ Q1 庞宏波：张艺谋导演之前说在好莱坞三年做《长城》让他很怀念在中国做导演的日子，因为您之前也是在美国留学，一开始是导演出身。那您觉得中国本土化导演在适应全球化的难度在哪？ 张昭：先要说今天的问题对中国电影而言可能是最难的了。 《长城》的问题可能关键在于观念有点错位。《长城》我只不过是参与者，中国市场我是主导者，制作的过程是传奇影业主导的。大家在理念上有点错位，几年前传统好莱坞和中国作者电影之间的理念冲突，和今天的好莱坞以及今天新的中国电影有点像两个时代。 传统好莱坞，从创作者来讲是一个爆米花电影，爆米花电影在美国是有一套生产的体系和逻辑，这个东西中国的创作者是不熟悉的。剧本是美国人的剧本，内容的根子上是有一些冲突的，包括表达上。事实证明，传统好莱坞（区别于迪士尼和Netflix等）在2016年和2017年的全球电影市场上已经很不行了，有很多问题，那几年也正好是迪士尼和奈飞起得很猛的时候。相对而言，艺谋说的这个事儿，在内容创作者本身来讲损失有点大。要么损失内容要么损失市场。全球化的难度，首先要说清楚是哪种全球化。从艺谋导演来讲，他也看到了很多问题，但当时也没有思想准备，因为没有经验，对他来讲也是一个尝试，中国导演未来如果想要去适应好莱坞爆米花电影全球化的逻辑，《长城》其实提供了一个案例，从中可以看出传统好莱坞爆米花电影体系的很多问题。 Q2 庞宏波：其实张艺谋导演这个问题，是关于中美两个市场制片人制度和导演中心制的差异。您觉得这对于中国电影融入全球化是很关键的问题吗？ 张昭：导演中心制，大家都明白这是作品和作者，个性化产品。这个在今天的全球主流市场里已经是个案了，全球影院市场本质上是一个共性产品商业市场。今天和Netflix合作的很多导演，可能还是导演中心制，因为它是会员制的打法，如果艺谋导演给Netflix拍一个电影，可能就相对简单些。这还不仅仅是制片人中心制和导演中心制的问题，即便是制片人中心制也要问是什么制片人，是产品经理还是内容制片人。这个问题问清楚以后，关于中国电影融入全球市场这个命题可以转化为“融入全球那些区域市场”的问题，或者说是“和全球那些市场的观众共享中国电影”的问题。 过去我们说融入全球市场，是在讨论什么内容走出去；回到用户逻辑，可能先要讨论内容要走出去到哪里？然后才讨论做什么内容走到那里。融入全球市场要说要融入哪些区域的哪部分用户，Netflix用户、产品用户、作品用户实际上完全不一样。对于全球化刚刚起步的中国电影而言，恐怕没有笼统的全球市场，得先考虑哪一部分全球市场。 Q3 庞宏波：全球市场逐渐变成了一个产品市场，您觉得中国电影的人才要想融入到产业市场里，需要具备什么样的素质？ 张昭：产品永远是属于消费者的，首先是你有没有打造产品的能力？打造产品就需要对用户有比较清晰的把握能力，可能这是最重要的，其它是相对次要的。全球市场还是以好莱坞为主的，它的工业化水准在那摆着。我刚才为什么说要先放一放呢？今天在全球的产品市场上，绝对是以迪士尼为代表的，因为它是品牌打造。迪士尼模式的产品市场和Netflix个性化的会员体系。目前全球市场主要是这两个体系。 中国电影人最最擅长的就是本土的差异化，我们的市场足够大，首先要服务好中国的用户，通过服务中国用户来锻炼打造产品和打造品牌的能力。然后海外的事要分清楚服务于哪群人。 Q4 庞宏波：张艺谋导演在接《长城》，在于经纪人对他说的那句话“一部中国电影，在全球150个国家同时上映。”对于一个产业人来说，您参与《长城》的兴奋点在什么地方？ 张昭：我做这个事情谈不上兴奋点，实际上主要是作为张艺谋导演的合作者，要参与进去尽全力把中国市场做好。内容上给一些建议，但不是主导。作为他的合作伙伴，比如说当时在市场出现了很多自媒体对他品牌的伤害，这个怎么极力地去维护。当时这都是需要克服的问题，实际上当时我们俩心里是比较清楚的，做这个事情，在中国市场可能会面临一些困难，既然他和传奇影业达成了这样的合作，我能起的作用主要是在中国市场，努力做好市场，努力维护他的品牌。 02 中国电影能不能全球化，涉及很多层面的问题 Q1 庞宏波：中国电影内容的国际化战略，如何去平衡本土化创作和全球化的矛盾呢？ 张昭：就我个人的一些尝试得到的经验教训而言，中国电影想要全球化实际上有很多层次上的事，比如说价值观的层次，我们表达的价值观可能容易和一部分地区的观众达成共鸣，但能不能覆盖全球呢？这是很难的。我们创作者都是中国人，但全球一体化市场其实是以好莱坞的欧美价值观为主的，中国化价值观和欧美的价值观，即使想要融通也需要长时间地逐渐寻找融通点。 第二个是语言的层面，欧美市场主流观众基本上是不看字幕的，这是一个大问题。印度电影做的不错，更多是印度人实际上看英文。 还有一个是叙事方式的层面，中国人骨子里的叙事方式还是受到了中国传统文化的影响，比如情景化、情绪化叙事，这种叙事非常本土。全球市场电影的叙事，实际上受了经典好莱坞叙事很多年的影响，大致上是一个标准的三一律因果叙事。中国人讲“姑苏城外寒山寺，夜半钟声到客船”，中国人很明白这个叙事表达的主人公是什么样的心境。但西方人不这样，要讲清楚钟为什么响了？船上是谁？然后他又为什么郁闷？这三者什么是因什么是果？这个比较复杂的，基本叙事理念的差异。 当然还有人性的表达的层次。另外视觉体验，感官娱乐等等层次的差异，所以说重工业体系很重要，成本支撑也是一个问题。 03 为什么要强调电影的一带一路市场？ Q1 庞宏波：如果从一带一路的角度来说，中国电影在一带一路上的优势是什么？ 张昭：这就举《长城》的例子，这也是最大的意外发现。2017年上半年统计《长城》在一带一路市场票房占到了64%，当时是60几个国家（包括中国）。后来在意大利等其它一些国家加入之后，加起来估计接近全球票房的70%。为什么是这样一个结果，我猜还是共同体融合的结果。欧美市场的表现挺差的，但2017年初的时候，因为经济的合作，地缘政治，文化交流，这可能带来了电影作为一种文化品牌媒介在一带一路市场的机遇。 比起中国电影，好莱坞娱乐的东西比你强多了。所以中国电影要走向一带一路市场，娱乐性只能作为手段，不能当作核心卖点。核心卖点应该是中国文化，而电影是文化品牌媒介，过去有一句话：“电影是胶片盒里的大使”。当然还有一个很重要的，就是一个共同体的概念，不能老讲文化输出，再小的国家地区都有自己的文化尊严。应该是和文化价值观有共同性的区域观众大家有一种分享和共享，带来一种亲近感。一带一路共同体随着地缘政治和经济合作，至少对彼此的文化，当代的和传统的，越来越感兴趣。《长城》票房的比例，可能一定程度上对这个问题有所启发。 Q2 庞宏波：中国电影接下来发力一带一路市场的话，有哪些问题现在看起来是比较大的呢？ 张昭：先有认知，逐步去尝试，先不说发力。 另外，过去我们从影院放映渠道投资的角度考虑的比较多，现在互联网让全球市场都是通的，可能关键还不是在海外拥有多少影院的问题，我还是认为应该更多以电影为载体，逐渐在政治、经济、文化有亲近感的地区去渗透分享中国文化，反过来带动电影走出去的商业结果，是个“本”和“末”的问题。 《长城》只有30%多的票房收入来自于欧美主流市场，环球影业在这个电影上的营销成本达到了将近9000万美金的成本。投入产出非常不合算。我当时甚至想如果《长城》仅仅在一带一路国家市场发行，省下那9000万美金的营销成本，可能投入产出比就高多了。所以目标市场很重要，我觉得这是我们要解决的问题，“一带一路”倡议，给我们提供了一个非常好的目标市场的思考方向。 当然与此同时，从更长远的目标看，更好的方式应该是从文化品牌的培养开始，从娃娃抓起，这样会有长达十几年文化价值观品牌的沟通。今天五岁的孩子十五年之后是二十岁，正是电影的主力观众，就有可能在一带一路市场培养大批的中国电影品牌用户，就像迪士尼电影在中国过去15年培养了一大批品牌用户一样。比如说中国文化的亲子动画电影，数字化制作和传输都比较方便，动物角色多文化元素识别的障碍也少，语言上可以方便地为当地语言改口型，最重要的，亲子价值观容易融通。 所以首先是区域化；第二个应该从更长远的目光去看，整个中国电影的一带一路市场化和数字化有很大的关系。中国电影在过去十五年中尝试了很多走出去的方法和案例，十五年一晃就过去了，不要想明天怎么样，想十五年怎么样就可能有办法。第三就是共同体化，不要强化输出，要强化交流，要融合。再小的国家看到你要向它输出你的文化，一定会觉得和它自己的本土文化有冲突。 Q3 庞宏波：我们之前所谓全球化，是一个投资出海的逻辑。如果定位在一带一路市场，在产业上出海逻辑怎么去调整呢？ 张昭：首先是一个品牌逻辑，不要急于求成。如果是资产买入，就是一个财务投资。影院终端是一个零售行业，终端投资和中国电影全球化是两回事，不是说买了影院就能放中国电影，这不是商业的本质。零售是什么赚钱卖什么。从小开始打造品牌，十五年肯定有效果，轻资产的方式，靠收购终端解决不了本质问题，是重资产，是资产投资逻辑。 Q4 庞宏波：之前乐视影业国际化的时候，您说您思考“借什么船出海”的问题思考了很久，现在您想通了吗？ 张昭：经过一些案例之后，现在想长远的方法多一些，暂且表述成“借文化品牌的船出”吧。最好用品牌化的方式去做，纯粹内容很难，利用本土市场磨练能力，圈定可以融通价值观和文化亲近感的区域，内容逐步品牌化是一个比较扎实的方式，资本解决不了内容的问题。 04 十问专题收官，行业遇到了“哈姆雷特式”问题 Q1 庞宏波：这是我们最后一个专题题目，问一个整个系列专题最后一个问题吧。其实一直以来，业内实际上知道什么样的产业模式是好的，但是对于怎么走向好的产业模式声音是完全不一样的。在过去5年的时间里，实际上对于您提倡的品牌模式也有不少声音出来，有人认为不接地气，有人认为过于概念化。因为这些疑问实际上也让产业对于这些东西的吸收减弱了一些，您现在的身份相对自由一些，回过头来看您怎么看待和应对这种声音呢？ 张昭：这个是非常好的问题，疫情停摆期聊一聊更有好处。其实有这样的声音出现是正常的，这和这个行业过去15年培养起来的变现心态有很大的关系，能力养成的体系很缺乏。这是高速发展带来的泡沫，当然要提高效率，但实际上产业发展是螺旋式上升的，人们总希望直通车。热钱或者非价值资本催生出来的上市套现的心态让大家忽略了产业第二条、第三条曲线的培养。为什么我在2016年结束之后乐视影业最好的时候提出品牌化作为第二条曲线呢？用一个产业化的方式去做公司，最重要的就是在公司好的时候未雨绸缪。没有远虑必有近忧。 这次疫情带来的停摆期，我看现在行业主要的声音是恢复，但是是恢复还是以危为机来布局呢？感觉这成了一个“哈姆雷特”式的问题，是生存还是毁灭的问题。但实际上对于产业来讲，单纯的去期待恢复从长远的角度来说解决不了根本问题，没发生疫情之前很多问题就存在，首先没发生疫情之前资本就走了，那资本为什么走呢？重建，并不是指业务的重建，而是产业模式的重建，这个很重要，破局是破在这。 品牌化的产业模式，在好莱坞，迪士尼过去15年已经成功到这个份上了，然后好莱坞其他四大也在跟随这个模式。如果要向先进学习，人家已经走在前面了，中国也有像华强这种模式的“小”成功。 所以我说“四张桌子”并存，因为大家都有眼前的既得利益。每一个人来到这个行业，各张桌子上的公司进入产业的出发点不同，选择的商业模式也不同。但是有一点是肯定的，当你回答资本市场问题的时候，答案是显而易见的。至少从资本的角度看产业的发展，重新打造品牌化的产业模式是必须的。 目前大家仅仅想恢复的话，即便恢复了也无法吸引长期产业价值资本的青睐。所以，最后的反思其实是关于我们整个产业自己。疫情导致的未来两年滞涨期实际上是一个非常好的破局重建的机会，这个大概也就是危中有机的意思。 对于从业者来说，每个人都有自己的选择。你说的很对，我现在身份相对自由，这也是我自己的选择。自由好在哪，好在可以知行合一。把自己的积累和资源当作成本，投身其中。和看到产业机会的行业资本去合作。这段时间接触下来我还是看到很多共识和机会的，尤其是过去十年不是那么成功的资本也好，同行也好，站在外面可以看到这样的重建机会。不身在其中，就可以以危机作为杆深蹲起跳，用撑杆跳的方式升维破局。 在这个过程当中，主要还是心态的问题，我们行业的基本能力还是在的。只不过很多人目前更多地还是想某某大片什么时候能上映，局限在了一个内容变现的逻辑上。变现当然重要，影院恢复肯定是很重要的，只有生存下来才能谋发展。但是如果这时候把个人的成败，商业上的成败看成唯一重要的，不去同时解决恢复之后布局问题，这也失去了以危为机重建的这样一个机会了。 Q2 庞宏波；现在大家还是一个生存的逻辑，先生存后未来。这个观点当然也没错，只是对于产业来说，不存在这种单选题，在生存的同时实际上也应该去思考更好的发展。 张昭：这次是一个从没有过的危机，我们慢慢会认知和自我反省，调整应该更彻底一些，对于整个产业来说前所未有的难，前所未有的焦虑能不能带来前所未有的反思呢？产业过去的三年连着经历了三次重锤，砸醒了什么？想恢复要恢复什么呢？过去的成功？生存有很多方式，以危为机也是一种不错的生存方式。